Vent’anni di Creating Shared Value: la rivoluzione di Porter e Kramer
Dal pensiero di Porter e Kramer alla realtà delle imprese: perché il valore condiviso è ancora oggi la chiave per unire competitività e impatto sociale.
La svolta della CSR: oltre la filantropia
Nel 2006, le pagine della Harvard Business Review ospitarono un articolo destinato a cambiare per sempre i comportamenti manageriali: “Strategy and Society. The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsability”.
Gli autori, Michael E. Porter e Mark R. Kramer, alla luce della crisi dei modelli di gestione e governo della impresa finalizzati solo alla massimizzazione del valore nel breve termine o di non meglio definite responsabilità etiche o morali, lanciarono una sfida senza precedenti: smettere di considerare la responsabilità sociale come un’attività caritatevole o un fastidioso onere dovuto alla società quale compensazione per lo svolgimento delle attività, e valorizzarla come una leva di vantaggio competitivo.
La loro tesi era chiara: la competitività di un’azienda e il benessere delle comunità che la circondano sono interdipendenti, ovvero va superato il trade off e la contrapposizione tra i benefici economici e quelli ambientali e sociali. Un’impresa non può avere successo in una società in crisi. Per questo, la soluzione non è la semplice “filantropia”, ispirata solo da valori etici, ma la creazione di Valore Condiviso (Shared Value): generare valore economico in modo tale da creare simultaneamente valore per la società.
I tre pilastri del Valore Condiviso
Nel 2011, alla luce delle criticità emerse con la crisi finanziaria del 2008 e degli anni seguenti, Porter e Kramer con un secondo e ancora più incisivo intervento, sempre pubblicato su Harvard Business Review definirono i tre percorsi attraverso cui un’impresa può, e deve generare valore condiviso:
- Riconcepire prodotti e mercati: Identificare i bisogni sociali, ambientali e di salute che il mercato non sta ancora soddisfacendo. Non si tratta solo di vendere di più, ma di innovare per risolvere problemi reali.
- Ridefinire la produttività nella catena del valore: Ottimizzare l’uso delle risorse, l’energia, la logistica e la gestione dei fornitori. Qui l’impatto sociale (meno inquinamento, migliori condizioni di lavoro) diventa un motore di efficienza economica.
- Costruire cluster settoriali locali: Nessuna azienda è un’isola. Rafforzare il contesto locale, le infrastrutture e la rete di fornitori vicini rende l’impresa più resiliente e competitiva.
Il bilancio di Mark Kramer: tra successo e fraintendimenti
In un’intervista rilasciata a Pietro Saccò e pubblicata di recente sull’Avvenire, Kramer non nasconde una certa delusione. Se da un lato il concetto di Shared Value è entrato in tutti i manuali, e campeggia nei siti aziendali come modello ispiratore dei comportamenti delle imprese, dall’altro è stato spesso “svuotato”. Molte aziende hanno confuso il valore economico con i valori morali, o hanno ridotto la sostenibilità a una checklist burocratica per conseguire un rating ESG, cosi da accontentare le banche e le istituzioni.
Kramer evidenzia un punto critico: redigere un report è necessario, ma se dietro quel documento non esiste un cambiamento reale nel modo in cui l’impresa opera e prende le decisioni, l’intero processo rimane superficiale. Il valore condiviso non è “fare i buoni” a valle della produzione, è incorporare le sfide sociali nelle fasi di pianificazione.
La visione di YEP: rendere reale la strategia
In YEP, abbiamo scelto di abitare esattamente questo spazio: il confine tra la grande strategia di Harvard e la realtà quotidiana delle aziende, soprattutto nelle piccole e medie imprese che costituiscono la spina dorsale del tessuto industriale del nostro paese. Ci siamo resi conto che l’intuizione di Porter e Kramer spesso rimane teorica perché manca il ponte verso la pratica e la concretezza.
Portare il valore condiviso in azienda significa, ad esempio, accompagnare l’imprenditore scettico che scopre nel fotovoltaico non solo un risparmio, ma un nuovo senso di autonomia e cura per il proprio territorio. Significa capire che la sostenibilità inizia anche dalla semplificazione: abbiamo visto aziende sommerse da faldoni e bollette cartacee dove l’introduzione di un software intuitivo non è stata solo una scelta tecnica, ma un atto di rispetto per il tempo e il lavoro delle persone.
Infine, condividiamo con Kramer l’idea che non esista valore condiviso senza cura delle radici umane. Un’azienda che ignora dinamiche di tensioni interne non potrà mai essere realmente sostenibile, perché sta bruciando il suo capitale più prezioso.
In YEP non cerchiamo di vendere “bollini”, ma di aiutare le imprese a riscoprire quella lungimiranza strategica che Porter e Kramer indicavano vent’anni fa: il successo del business e il benessere della società sono due facce della stessa medaglia.
